Por: Rubén Quiroz Ávila

Hay, en general, dos rutas de innovación en las organizaciones. La primera es la innovación incremental, que permite una mejora en los procesos, en la gestión, en el posicionamiento y en el producto/servicio. Es decir, optimiza el statu quo y, además de reducir costos, perfecciona lo ya existente.

Las más destacadas organizaciones usan este camino como mejora continua para tender hacia la ventaja diferencial que, se entiende, han alcanzado y requieren mantenerla. Para ello destinan recursos y un sistema organizado que estimula la creación de esas ventajas. También están las que no destinan nada a este modelo de sostenibilidad y son evidentemente las que irán desapareciendo en el mercado. Un error estratégico organizacional es no tener ninguna visión de la importancia de la innovación. Incluso, hay quienes ignoran u hostilizan a sus equipos más innovadores.

Una segunda ruta de innovación es la disruptiva. O sea, la que origina un cambio en la propia concepción del producto/servicio. Curiosamente, este camino crea una paradoja. Justamente son las organizaciones ya estables, incluso con afianzada excelencia operacional, que no asignan recursos para que exista la posibilidad de innovaciones disruptivas, incluso, cuando ello signifique poner en cuestión todo el modelo. Esto porque no lo consideran existencialmente necesario para su propia sobrevivencia. Por eso la mayoría de avances e ideas disruptivas son fuera de las corporaciones.

De ese modo podemos entender cómo nuestras universidades tienen esas características cuando asumen la innovación como parte de su propia evolución. Las que no la han hecho, simplemente se extinguen. Por supuesto, mucho depende de su tipo de gobernanza. Las públicas son las más lentas para responder con velocidad a los cambios y ello pasa desde una miopía en la gestión como por la propia tediosa burocracia de la que está impregnada y la lleva a constantes negociaciones de orden político. Las del tipo asociativo han logrado moverse con mayor rapidez cuando el gobierno universitario de turno tiene la perspectiva de gestionar la innovación con orden y prontitud. Las que poseen un gobierno societario, al tener un modelo empresarial, alcanzan mayor celeridad en la incorporación de estrategias para innovar, ya que son medidas por logros concretos, pero dependen de una posición clara de su gerencia.

Así, las que tienen mejores resultados son aquellas que han concebido la organización universitaria como un lugar para la innovación incremental; pero aún es insuficiente. Ahora deben estar abiertas a generar espacios para explorar sistémicamente la innovación disruptiva, que es crear nuevas ventajas y modelos transformadores en la educación. Hay que tener claro que innovar no es hacer seguimiento de las nuevas herramientas digitales en la enseñanza-aprendizaje. Hacer solo eso es una simulación.